Kundenzufriedenheitsmessung in Unternehmen

Einleitung: Kundenzufriedeneheitsmessung im Unternehmen

Für Unternehmen ist die Zufriedenheit ihrer Kunden von entscheidender Bedeutung. [...] Heute stellt sich für Unternehmen kaum noch die Frage, ob sie sich mit dem Thema Kundenzufriedenheit auseinandersetzen, sondern eher die Frage nach dem Wie.

Die Erfassung der Zufriedenheit von Kunden beschäftigt das Marketing schon seit Jahrzehnten. Seit der Fokus der Disziplin sich vom bloßen Verkauf eines bestehenden Sortiments hin zu den tatsächlichen Bedürfnissen des Kunden verschob (z.B. Levitt 1960), befassen sich Forscher und Praktiker damit, wie man die Kundenzufriedenheit erfasst, steigert und nutzt.

Für Unternehmen ist die Zufriedenheit ihrer Kunden von entscheidender Bedeutung. Einerseits beeinflusst die Zufriedenheit das Wiederkaufverhalten – eine Größe, die in Zeiten von hohen Kundenakquisitionskosten, der Optimierung des Kundenlebenszeitwertes („Customer Lifetime Value”) und der Bedeutung von digitaler Mundpropaganda („Word of Mouth“) besonders relevant ist. Andererseits können Unternehmen durch ein besseres Verständnis der Treiber von Zufrieden- bzw. Unzufriedenheit ihr Angebot besser an den Bedürfnissen von Kundinnen und Kunden ausrichten, ihre Abläufe kundenbezogen verbessern oder unter Umständen sogar strategische Richtungswechsel vollziehen. Auch bieten Informationen zur Kundenzufriedenheit Ansatzpunkte für ein aktives Management der Kundenbeziehung.

Deshalb stellt sich für Unternehmen heute kaum noch die Frage, ob sie sich mit dem Thema Kundenzufriedenheit auseinanderset zen, sondern eher die Frage nach dem Wie. Nicht nur die Wahl des Messinstrumentes ist hierbei wichtig, sondern auch, wie syste matisch die Zufriedenheit der Kunden erfasst wird, wie automatisch die erhobenen Daten ausgewertet werden und was mit diesen Informationen passiert. Die folgende Studie untersucht deshalb nicht nur die Verbreitung von Kundenzufriedenheitsmessung in deutschen Unternehmen, sondern auch, wie diese Informationen gesammelt werden und was mit ihnen passiert.

1. Stichprobe und Repräsentativität der Befragung

Die vorliegende Studie basiert auf einer Online-Befragung von 325 Teilnehmern, welche im Juli 2020 über ein berufliches soziales Netzwerk rekrutiert wurden. Wie in Abb. 1 dargestellt, haben fast 90% der Unternehmen, in denen die Befragten arbeiteten, ihren Sitz in Deutschland, wobei je circa die Hälfte im „Business-to-Business“(B2B) und „Business-to-Consumer“ (B2C) Bereich tätig sind.

Etwa ein Viertel der Befragten arbeitet in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) mit weniger als 250 Mitarbeitern, die meisten befragten Unternehmen hatten 250 bis 1.000 Mitarbeiter (26%: Abb. 2a). An der Befragung nahmen nur wenige junge Unternehmen und Start-ups (unter 5 Jahre alt) teil (9%: Abb. 2b) – die meisten befragten Unternehmen bestanden schon länger, mehrheitlich mehr als 25 Jahre (54%). Hinsichtlich der Branchen ist vor allem der (Online-)Handel stark vertreten (31% der Stichprobe, Abb. 2c), aber auch aus anderen Branchen nahmen weit mehr als je 30 Personen teil (z.B. Medien- und Telekommunikationssektor).

Ein Drittel der Teilnehmer war Mitglied der Geschäftsführung bzw. des Vorstandes des jeweiligen Unternehmens und weite re 45% im gehobenen Management. Es ist daher davon auszugehen, dass die Befragten einen guten Überblick über die Nutzung von Kundenzufriedenheitsmessung im Gesamtunternehmen haben. Die meisten Befragten arbeiteten in den Bereichen Marketing (27%) sowie Vertrieb und Unternehmensentwicklung (27%) – diese Überrepräsentation erscheint logisch und ist gewünscht, da beide Bereiche sich stark mit der Zufriedenheit der Kunden befassen.

Die Größe der Stichprobe orientiert sich an anderen Unternehmensbefragungen (z.B. Institut der deutschen Wirtschaft: Bardt und Grömling (2020) mit 400 Teilnehmern) und bildet verschiedene Unternehmensgrößen, -alter und -branchen sehr gut ab. Da die Befragten aber als Mitglieder eines beruflichen Online-Netzwerkes zur Teilnahme an einer Befragung zum Thema Kundenzufriedenheit eingeladen wurden (ein sogenanntes „Convenience Sample“), und somit nicht anhand bestimmter Quoten zufällig rekrutiert wurden, wie etwa beim Zensus, erhebt die vorliegende Untersuchung nicht den Anspruch der Repräsentativität. Als Anreiz für ihre Teilnahme hatten die Befragten die Möglichkeit an der Verlosung eines Buches zum Thema Kundenzufriedenheit teilzunehmen.

2. Auswertung der Studie

Die überwiegende Mehrheit der befragten  Unternehmen nutzt derzeit eine Methode zur Kundenzufriedenheitsmessung. […]  Allerdings unterscheidet sich die Nutzung  der Zufriedenheitsmessung stark je nach  Unternehmensgröße und -alter sowie dem  Geschäftsmodell und der Branche.

Im Folgenden werden die Antworten der Teilnehmer auf eine Serie von Fragen in einer Online-Befragung ausgewertet. Die Teilnahme an der Umfrage dauerte durchschnittlich 6 Minuten. Fast alle Teilnehmer schlossen die Umfrage vollständig ab.  Die folgenden Abschnitte widmen sich unterschiedlichen Fragestellungen. Zuerst werden wichtige Messinstrumente vorgestellt (a). Dann soll ergründet werden, ob und wie systematisch die Kundenzufriedenheitsmessung erfolgt (b), danach geht es um mög liche Folgefragen und deren Auswertung (c). Anschließend wird die unternehmensinterne Nutzung der Informationen aus der Kundenbefragung (d) und die Nutzung von Software zur Steuerung der Kundenbeziehung (sogenannte Experience Management Software) beleuchtet (e).

a. Messinstumente

In diesem Beitrag geht es nicht um Details zu den einzelnen Messinstrumenten oder eine Erörterung von Validität und Reliabilität der einzelnen Instrumente. Da durch Anglizismen, Abkürzungen und unterschiedlichen Gebrauch jedoch häufig Unklarheit be steht, werden hier wenige Informationen zu den in der Praxis am häufigsten diskutierten Messinstrumenten dargelegt:

• Verhältnismaße: Die folgenden Indizes ermitteln ein Verhältnis aus solchen Kundinnen und Kunden, die mit dem Produkt und der Dienstleistung zufrieden waren, teils im Vergleich zu denjenigen, die nicht zufrieden waren.
  • Net Promoter Score (NPS): „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Unternehmen X einem Freund oder Kollegen weiteremp fehlen werden?“ (von 0 = „überhaupt nicht wahrscheinlich“ bis 10 = „sehr wahrscheinlich“; Index: Anteil derjenigen, die mit 9 oder 10 geantwortet haben, minus Anteil derjenigen, die mit 6 oder weniger geantwortet haben)
  • Customer Satisfaction Score (CSAT): „Wie bewerten Sie Ihre Gesamtzufriedenheit mit der erhaltenen Dienstleistung / Ware?“ (1 = „sehr unzufrieden“, 5 = „sehr zufrieden“; Index: Anteil derjenigen, die mit 4 oder 5 geantwortet haben)
    
    
• Durchschnittsmaße: Andere Instrumente spiegeln den ungewichteten Mittelwert (oder Durchschnitt) über alle Antworten wieder.
  • Customer Effort Score (CES): „Wie viel Aufwand mussten Sie betreiben, um … [Art der Tätigkeit: etwa den Kauf abzu schließen, den Kundendienst zu erreichen]?“ (1 = „sehr wenig“, 5 = „sehr viel“)
  • Sterne
    
    
• Ausgezählte, bzw. kodierte Maße: Durch eine nicht-quantitative, sondern graphische Verankerung lassen sich einige Maße nicht als Mittelwert interpretieren. Daher müssen die Antworten ausgezählt werden (z.B. Anteil „Daumen hoch“). Zwar könnte die graphischen Darstellungen quantifiziert werden (z.B. Smiley = 3), um Mittelwerte zu bestimmen, dies ist aber we gen der unbestimmten Abstände der Skalenschritte technisch eigentlich nicht zulässig.
  • Daumen hoch/runter
  • Smileys

Die meisten der in der Praxis eingesetzten Instrumente bestehen nur aus einer Frage („Single-item Frage“). Im Gegensatz dazu nutzt die klassische Marktforschung häufig mehrere Fragen, bzw. Fragen nach Unterdimensionen („Multi-item“-Fragen).

c. Folgefragen und qualitative Informationen

Der Net Promoter Score (NPS), der von den meisten befragten Unternehmen eingesetzt wird (54%, siehe Abb. 4), und andere in Praxis gebräuchliche Messinstrumente (z.B. Sterne) haben einen entscheidenden Nachteil: Sie bilden nur ein Gesamtbild der Zufriedenheit ab. Dies liegt daran, dass sie als sogenannte „Single Item Measures“, das heißt Einzelfragen, nicht verschie dene Dimensionen der Zufriedenheit beleuchten (wie etwa Antwortgeschwindigkeit, Freundlichkeit, Qualität), sondern nur ein Gesamtbild der Zufriedenheit erfassen.

Um detailliertere Informationen zu den Bestandteilen der Un- bzw. Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden zu bekommen oder die Treiber der Zufriedenheit zu bestimmen, nutzen Unternehmen deshalb häufig Folgefragen. Von den hier befragten Unternehmen nutzen 66% Folgefragen zur Zufriedenheitsmessung (Abb. 8a): 20% der Unternehmen ergründen mittels weiterer Auswahlfragen (sog. „Multiple-Choice-Fragen“) die Zufriedenheit und deren Treiber, 46% bitten ihre Kundinnen und Kunden mittels eines offenen Textfeldes um nähere Informationen.

Daraus ergibt sich die Frage nach dem Umgang mit dem so hinterlassenen schriftlichen Feedback der Kundinnen und Kunden. Denn im Gegensatz zu Auswahlfragen (d.h. „Multiple-Choice-Fragen”), lassen sich Textbestandteile nicht einfach quantitativ aus werten. Wie in Abb. 8b dargestellt, greift die Mehrheit der befragten Unternehmen hier noch auf eine händische Auswertung zurück (53%). Das heißt, dass die Unternehmen die einzelnen Aussagen lesen (lassen) und eventuell kategorisieren (zum Beispiel durch sogenannte Kodierer). Diese manuelle Textauswertung ist zwar vollkommen valide und erlaubt auch das Erfassen feinster sprachlicher Nuancen, scheint in Zeiten von quantitativer Textanalyse bis hin zur linguistischen Datenverarbeitung (oder „Natural Language Processing“) und maschinellem Lernen allerdings eher altmodisch – zumal selbst mittelständische Unternehmen häufig mehrere Zehntausend Kunden haben und mit einer händischen Auswertung schnell an Kapazitätsgrenzen stoßen dürften.

Ein geringerer Teil der Unternehmen greift auf automatisiertere Ansätze zurück: 29% der befragten Unternehmen nutzen be reits einfache Algorithmen, die zum Beispiel nach bestimmten Wörtern oder Sprachkombinationen suchen. Nur ein Bruchteil der Befragten (12%) gibt an, die Textinformationen mittels künstlicher Intelligenz auszuwerten (z.B. um den Sinn des Gesagten zu erfassen). Da bei den Antworten Mehrfachnennungen möglich waren, könnte prinzipiell ein Teil der Unternehmen, die „händisch“ auswerten, zusätzlich auch automatisiertere Ansätze nutzen.  Erschreckenderweise nutzen 4% der Unternehmen (d.h. mehr als 10 der befragten 325 Unternehmen) die erhoben Daten überhaupt nicht. Hier werden also Informationen erfragt, die – weil sie nicht leicht auswertbar sind – einfach im Mülleimer verschwinden.

3. Fazit

Im aktiven Kundenbeziehungsmanagement liegt daher das größte Potential: Zwar ist es relevant, die Veränderungen und Treiber der Kunden(un-)zufriedenheit zu kennen und über Zeit zu beobachten. Noch mehr Möglichkeiten eröffnen sich aber, wenn es den Unternehmen gelingt, Kunden auf Basis von deren Erfahrungen gezielt und systematisch anzusprechen.

Insgesamt zeigt sich ein gemischtes Bild zum Stand der Kundenzufriedenheitsmessung in Unternehmen: Einerseits befasst sich ein Großteil der Unternehmen mit der Messung der Kundenzufriedenheit. 75% der befragten Unternehmen misst die Zufriedenheit systematisch – die meisten automatisch nach einem oder mehreren Kundenkontakten. Dabei ist der Net Promoter Score das am häufigsten verwendete Messinstrument. Mit einer Zufriedenheitsmessung werden häufig Folgefragen verbunden, meistens mittels offener Texteingabe. Hier zeigt sich aber auch schon die Schwachstelle vieler Unternehmen im Umgang mit dem Thema Kundenzufriedenheit.

Denn andererseits zeigt der Umgang vieler Unternehmen mit den erhobenen Daten, dass noch Verbesserungspotential besteht. Am Beispiel der offenen Texteingabe lässt sich das verdeutlichen: 53% der Befragten gibt an, dass diese Informationen noch händisch ausgewertet werden. Dies erscheint hinsichtlich des zu erwartenden Textvolumens und der verfügbaren digitalen Auswertungsmethoden doch eher altmodisch. Auch wirkt es so, als würde die Kundenzufriedenheit eher für das Management und die Steuerung des Unternehmens genutzt, als zu einer gezielten Ansprache der Kundinnen und Kunden: die meisten Unternehmen nutzen Kundenzufriedenheitsdaten zur Verbesserung ihrer Produkte und Dienstleistungen (64%) oder der Kundenorientierung (54%), wohingegen nur eine Minderheit der Unternehmen zufriedene oder unzufriedene Kunden aktiv identifiziert und anspricht.

Im aktiven Kundenbeziehungsmanagement liegt daher das größte Potential: zwar ist es relevant, die Veränderungen und Treiber der Kunden(un-)zufriedenheit zu kennen und über Zeit zu beobachten. Noch mehr Möglichkeiten eröffnen sich aber, wenn es den Unternehmen gelingt, Kunden auf Basis von ihren Erfahrungen gezielt und systematisch anzusprechen. Als intuitive Beispiele seien hier etwa eine aktive Rückmeldung bei unzufriedenen Kunden oder Anreizsysteme für Weiterempfehlung von zufriedenen Kunden genannt. Viele weitere Anwendungen sind denkbar.  Erstaunlicherweise zeigte die Umfrage, dass nicht die jungen „Digital Natives“ und Start-ups unter den Unternehmen am syste matischsten mit dem Thema Kundenzufriedenheit umgehen, sondern eher etablierte und große Unternehmen, die sich gezielt der Zufriedenheit ihrer Kunden widmen. Dies könnte etwas mit dem strategischen Fokus (z.B. Wachstum vs. Verbesserung) und den verfügbaren Ressourcen von jungen Unternehmen zu tun haben. Gleichzeitig zeigt es aber auch, dass etablierte Player in die Zufriedenheit ihrer Kunden investieren. Auch hinsichtlich der Branchen zeigt sich, dass vor allem die Unternehmen sich mit Kundenzufriedenheit befassen, die häufig mit Endkunden (B2C) in großer Zahl zu tun haben. Unternehmen mit Geschäftskunden (B2B) und solche mit seltenerer Kundeninteraktion liegen beim Thema Kundenzufriedenheitsmessung hingegen zurück.

© HHL Leipzig Graduate School of Management, Leipzig (Deutschland), 2020
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