Kennen Sie den wahren Wert Ihrer Kunden?

27.03.2020 um 13:50 von Susan Levermann

Kunde ist gleich Kunde? Nicht in den Augen vieler Unternehmen. Auf der Suche nach dem treuesten Kunden unterteilen sie ihren Kundenstamm in unterschiedliche Kategorien. Was zunächst nach Mehraufwand klingt, macht durchaus Sinn. Denn Unternehmen, die unterscheiden, bei welchen Kunden sich ein erhöhter Arbeitsaufwand wirklich lohnt, agieren zielgerichteter. Anhand solcher Informationen können sie ihr Marketingbudget ertragsbringender einsetzen und langfristige stabile Kundenbeziehungen aufbauen.

Doch welchen Kunden sollten Firmen besondere Aufmerksamkeit schenken? Um diese Frage zu beantworten, gilt es, mehrere Faktoren zu berücksichtigen. Denn wer Kundenbeziehungen nur nach dem potenziellen Umsatz bewertet, denkt mitunter viel zu kurzfristig. Der folgende Artikel zeigt, wie Marken das wahre Potenzial ihrer Kunden erkennen und welche Segmentierungsmöglichkeiten es gibt.

Welche Modelle zur Kundensegmentierung gibt es?

Jede Kundensegmentierung erfolgt auf Basis eines vorhandenen Kundenstamms. Ziel ist es hierbei, alle bekannten Einzelkunden zu möglichst homogenen Teilgruppen zusammenzufassen, die den jeweiligen Kundenwert widerspiegeln.

Seinen Kundenstamm genauer unter die Lupe zu nehmen, lohnt sich allemal. Denn eine Kundenwertanalyse kann besonders profitable und gewinnbringende, aber auch weniger wertvolle Kunden für das Unternehmen identifizieren. Anschließend können Marketingkonzepte passgenau für das jeweilige Kundensegment entwickelt werden.

Für die Unterscheidung der Kunden in einzelne Gruppen gibt es eine Vielzahl Modelle. Sie nutzen in der Regel klassische Kennzahlen wie Umsatz, Deckungsbeitrag oder Rentabilität. Marketingabteilungen nutzen im Allgemeinen die im Folgenden beschriebenen Modelle und Kenngrößen für die Segmentierung ihrer Kundschaft.

1. ABC-Analyse

Unternehmen verwenden in der Praxis vorrangig die ABC-Analyse. Was zunächst nach einem Wortspiel für Erstklässler klingt, ist ein betriebswirtschaftliches Analyseverfahren. Es stuft Käufer hinsichtlich ihrer Wichtigkeit für ein Unternehmen ein. Dazu berücksichtigt die ABC-Analyse im Allgemeinen exakt berechenbare Zahlenwerte wie Umsatz, Kosten und Deckungsbeitrag.

Die Einteilung der Kunden erfolgt in die Kategorien A, B und C. Die Kategorie A ist die mit den größten Werten, während Kategorie C jene Kunden definiert, die einen geringeren Wert und somit vergleichsweise weniger Bedeutung für ein Unternehmen haben.

Mithilfe der ABC-Analyse erhalten Unternehmen mit einem vergleichsweise geringen Aufwand schnell einen groben Überblick über die Zusammensetzung ihres Kundenstamms.

Die kaufkräftigsten oder kostenintensivsten Kunden werden ebenso deutlich wie alle Kleinkunden, die folglich nur einen geringen Umsatz generieren.

Das ABC-Analyse-Modell teilt Kunden jedoch ausschließlich nach ihren vergangenen Interaktionen mit dem Unternehmen ein und spiegelt damit nur den Ist-Zustand wider. Vorausschauende Unternehmen sollten ihre Kunden deshalb auch anhand weicher Faktoren wie beispielsweise ihres Referenzpotenzials bewerten.

2. Kundenportfolio

Unternehmen, die ihre Kunden detaillierter und umfassender klassifizieren wollen, nutzen Modelle, die monetäre und qualitative Kriterien miteinander kombinieren. Ein Beispiel hierfür ist die Kundenportfolioanalyse. Sie basiert auf einer Vierfeldermatrix, deren zwei Achsen je einen Schlüsselfaktor, zum Beispiel Umsatz und Potenzial, darstellen. „Umsatz“ beschreibt die monetäre Größe, „Potenzial“ das qualitative Kriterium.

Anschließend werden die Kunden einem der vier Felder der Matrix zugeteilt. Jedes Feld spiegelt dabei einen bestimmten Kundentypus wider:

  • Entwicklungskunde
  • Premiumkunde/Starkunde
  • Abschöpfungskunde/Ertragskunde
  • Verzichtskunde/Problemkunde

An den einzelnen Matrixfeldern können Unternehmen nun ihr Handeln ausrichten. Dabei ist es sinnvoll, Premiumkunden möglichst langfristig an das Unternehmen zu binden und in die Beziehungen zu Verzichtskunden im Idealfall nicht weiter zu investieren.

3. Scoring-Modelle

Auch Scoring-Modelle basieren auf qualitativen und quantitativen Größen und ermöglichen damit eine mehrdimensionale, detaillierte und ausgewogene Kundenbewertung. Sie werden meist mithilfe sehr aufwendiger und komplexer statistischer Verfahren erstellt.

Hierfür wird zunächst ein Kriterienkatalog mit maximal zehn Variablen angefertigt. Er enthält alle für das Unternehmen relevanten monetären und nichtmonetären Kriterien, zum Beispiel Umsatz, Kosten und Empfehlungspotenzial, und hinterlegt eine Bewertungsskala. Jedes Kriterium wird anschließend mit einem Gewichtungsfaktor versehen. Dieser Faktor kann je nach unterschiedlichen Prioritäten der Unternehmen und verschiedenen Branchen variieren. Aus allen Faktoren wird schließlich ein Gesamtkundenwert für jeden Kunden ermittelt und eine Rangordnung gebildet. Der Kunde auf dem ersten Rang ist demnach der wertvollste.

Am besten funktioniert das Scoring-Modell bei einem kleinen Kundenstamm. Denn anders als bei der ABC-Methode ist die Analyse wegen der größeren Datenmenge aufwendiger. Da das Ergebnis nicht nur auf quantitativen Faktoren basiert, sondern auch auf subjektiven Einschätzungen, können sich jedoch Irrtümer einschleichen. Das kann die Aussagekraft der Analyse mindern.

4. Customer Lifetime Value

Customer Lifetime Value bedeutet Kundenlebenszyklus. Es wird davon ausgegangen, dass eine Geschäftsbeziehung in fünf Phasen eingeteilt werden kann:

  1. Anbahnungsphase
  2. Gewöhnungsphase
  3. Wachstumsphase
  4. Reifephase
  5. Trennungsphase

Die Phasen des Customer-Lifetime-Value-Modell geben Aufschluss darüber, in welchem Verhältnis die Werbekosten zum bisherigen Kundenwert stehen. In der Anbahnungsphase sind die Kosten beispielsweise sehr hoch und der Kundenwert ist sehr gering. Eine Investition in der Anbahnungsphase ist jedoch die Voraussetzung, damit der Kunde auch die nächsten Phasen erreicht. Mit zunehmender Kundenbindung und -loyalität sinken die Investitionskosten für das Unternehmen, während der Kundenwert steigt. In der Reifephase sind die Werbekosten zum Beispiel sehr gering, der Kundenwert jedoch am höchsten.

Um eine aussagekräftige Einteilung in die verschiedenen Phasen des Lebenszyklus vorzunehmen, sollte bei dieser Analyse immer auch das Kaufverhalten und das Vertrauensverhältnis des Kunden geprüft werden. Wie auch bei den Scoring-Modellen kann der Kundenlebenszyklus eine eingeschränkte Aussagekraft besitzen, da die Zusammenstellung des Kriterienkatalogs und die Bewertung nach individuellen Kriterien erfolgt.

Welches Potenzial steckt in einem Kunden?

Der Kunde als Geldmaschine? Unternehmen, die ihre Kunden nur als Käufer sehen, bleiben wertvolle Informationen verborgen. Denn in vielen Kunden schlummert ein weitaus größeres Potenzial, das Unternehmen für ihr Wachstum nutzen können. Die folgenden Kundenwertkonzepte können Unternehmen helfen, das jeweilige Potenzial ihrer Kunden zu identifizieren.

1. Cross-Selling-Potenzial

Warum treue Kunden nicht für neue Produkte begeistern und damit ihren aktuellen Kundenwert noch weiter steigern? Mit Cross-Selling, dem sogenannten Überkreuzverkauf, können Unternehmen auch mit Bestandskunden durch zusätzliche Angebote weiteren Umsatz generieren. Ziel ist es, möglichst viele verschiedene Produkte eines Unternehmens zu verkaufen, die sich im Idealfall auch noch sinnvoll ergänzen. Das kann die Kfz-Versicherung sein, die mit dem Autokauf gleich abgeschlossen wird, oder die Schuhcreme, die die neuen Winterschuhe vor Schnee und Regenwetter schützt. Anliegen des Cross-Sellings ist es, das Kundenpotenzial so weit auszuschöpfen, dass auch der Kundenwert ansteigt.

2. Umsatzpotenzial

Wie viel Umsatz generiert ein Kunde pro Jahr? Das Umsatzpotenzial ist die am weitverbreitetste Kennziffer zur Bewertung der eigenen Kundschaft. Sie gibt Unternehmen Auskunft über die Marktposition eines Kunden. Unternehmen können das Umsatzpotenzial über ihre Kundendaten errechnen. Dabei ermitteln sie, wie viel Geld ein Kunde pro Jahr für Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens ausgibt.

Dennoch besitzt das Umsatzpotenzial wenig Aussagekraft hinsichtlich des eigentlichen Kundenwertes. Dieser Wert liegt oftmals weit über dem Jahresumsatz eines Kunden. Im Hinblick auf die Kundenlebensdauer hat das Umsatzpotenzial jedoch große Bedeutung. Denn es ist nicht nur entscheidend, wie viel ein Kunde bereits für die Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens ausgegeben hat. Ebenso bedeutsam sind die zu erwartenden Umsätze der folgenden Jahre, um die einzelnen Stufen des Customer Lifetime Value vollständig durchlaufen zu können.

3. Deckungsbeitragspotenzial

Das Deckungsbeitragspotenzial eines Kunden errechnet sich aus der Summe des gegenwärtigen sowie für die Zukunft vorausgesagten Deckungsbeitrages. Das Deckungsbeitragspotenzial kalkuliert damit auch zukünftige Werte ein. Das ist durchaus sinnvoll, wollen Unternehmen langfristige Entscheidungen treffen.

Ein Kunde, der aktuell einen hohen Deckungsbeitrag hat, jedoch unzufrieden ist und im darauffolgenden Jahr abwandert, ist für ein Unternehmen weniger profitabel als ein loyaler Kunde mit einem geringen Deckungsbeitrag. Gewöhnlich geht der Deckungsbeitrag mit hoher Kundenzufriedenheit einher. Indem Unternehmen die Deckungsbeitragskennziffer mit anderen Kennzahlen kombinieren, können sie ihre Aussagekraft deutlich erhöhen.

4. Referenzpotenzial

Ist ein Kunde ein Multiplikator, der Freunde und Bekannte von dem Unternehmen und seinen Produkten begeistert? Dann besitzt er womöglich hohes Referenzpotenzial für ein Unternehmen. Das Referenzpotenzial beschreibt die Anzahl aller potenziellen Käufer, die ein Bestandskunde positiv oder negativ durch Weiterempfehlung beeinflussen kann. Zwei Faktoren bestimmen gewöhnlich die Größe des Referenzpotenzials:

a) Eigenschaften des Referenzgebers

b) Eigenschaften der betreffenden Produkte oder Dienstleistungen

Besitzt der Kunde Ausstrahlungskraft und Glaubwürdigkeit? Wie kompetent, involviert und zufrieden ist der Referenzgeber? Für die Intensität der Empfehlung spielen diese Aspekte eine entscheidende Rolle. Besonders bei sozial auffälligen Produkten wie beispielsweise Autos oder Kleidung sind Referenzen erfolgsentscheidend.

Im Umkehrschluss können Referenzen auch eine Negativspirale erzeugen. Nämlich dann, wenn unzufriedene Kunden potenzielle Neukunden von ihrer Entscheidung abbringen. Der unzufriedene Kunde besitzt für das Unternehmen damit einen negativen Kundenwert.

Auf diese Weise wird schnell deutlich: Für Unternehmen sind die Referenzen eines Kunden oftmals viel bedeutsamer als der direkte Umsatz dieses Kunden.

5. Kundenbindungspotenzial

Wie hoch ist das Potenzial für eine langfristige Kundenbindung? Je größer die Kundenzufriedenheit ist, desto länger dauert im Normalfall auch die Geschäftsbeziehung, lautet ein wichtiger Grundsatz. Eine lange Geschäftsbeziehung spiegelt wiederum einen hohen Kundenwert wider. Zusammengefasst bedeutet das: Es besteht eine Beziehung zwischen der Kundenzufriedenheit und dem Kundenwert. Aber auch das Referenzpotenzial eines Kunden ist an das Ausmaß seiner Zufriedenheit gekoppelt. Umso zufriedener ein Kunde ist, desto eher empfiehlt er ein Unternehmen oder seine Produkte auch an Freunde und Bekannte weiter.

6. Informationspotenzial

Informationen sind wertvoll und in Zeiten der Informationsflut ist qualitatives Kundenfeedback Gold wert. Unternehmen können demnach von der Informationsfreudigkeit ihrer Kunden profitieren. Äußert ein Kunde gern Feedback, bietet er dem Unternehmen ein hohes Informationspotenzial.

Das Informationspotenzial umfasst damit alle relevanten Meinungsäußerungen, die ein Unternehmen vom Kunden erhält und anschließend dementsprechend nutzt. Das können Innovationsvorschläge, positive Äußerungen, aber auch Beschwerden sein. Mit einem kundenorientierten Informationssystem oder auch Beschwerdemanagement können Unternehmen das Feedback ihrer Kunden erfassen und anschließend bewerten.

7. Zahlungsbereitschaftspotenzial

Wie pünktlich zahlt eine Kunde seine Rechnungen? Wenn Unternehmen Kunden mit mehrmaligen Mahnungen zur Zahlung erinnern müssen, investieren sie dafür wertvolle Zeit. Und Zeit ist Geld. Nehmen es mehrere Kunden mit der pünktlichen Zahlung ihrer Rechnungen nicht so genau, kann bei Unternehmen schnell ein Liquiditätsengpass entstehen.

Kunden, die eine hohe Bonität und Zahlungsbereitschaft aufweisen, sind für ein Unternehmen damit wertvoller als Mahnungsempfänger. Denn sie besitzen in der Regel eine hohe Zahlungsmoral. Unternehmen können die Zahlungsmoral anhand eines Kredit-Scorings ihrer Kunden ermitteln und bewerten. Mithilfe dieser Informationen kann ein Unternehmen seine Liquiditätsrisiken minimieren.

Welche Rolle spielt der Kundenwert im Customer-Relationship-Management?

Unternehmen, die den Wert ihrer Kunden steigern wollen, setzen auf Beziehungspflege. Tritt ein Unternehmen aktiv mit seinen Kunden in Kontakt, fühlen sich Kunden gesehen. Es kann sich eine langfristige Kundenbeziehung entwickeln. Das Customer-Relationship-Management (CRM), auch Kundenbeziehungsmanagement genannt, kann dies fördern. Es fasst alle Strategien und Maßnahmen zur systematischen Gestaltung der Beziehungen und Interaktionen einer Organisation mit bestehenden und potenziellen Kunden zusammen.

Im Rahmen des CRM erfolgt zum Beispiel auch die Bewertung aller Kunden. Sie werden anhand ihrer Potenziale, die für das Unternehmen nützlich sind, eingestuft. Auch die Analyse der Kundenzufriedenheit ist eine wichtige Aufgabe des Customer-Relationship-Managements. Wie bereits beschrieben steht die Kundenzufriedenheit in direktem Zusammenhang mit dem Kundenwert: Je zufriedener der Kunde mit dem Unternehmen oder seinen Produkten ist, desto höher ist sein Wert für das Unternehmen.

Eine beliebte Kennzahl, um ein generelles Abbild der Kundenzufriedenheit zu erhalten, ist der Net Promoter Score® (NSP). Er wird anhand einer einzigen Frage ermittelt:

Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie unser Unternehmen einem Freund oder Bekannten weiterempfehlen würden?

Ihre Bewertung geben die Kunden auf einer Skala von 0 = sehr unwahrscheinlich bis 10 = sehr wahrscheinlich ab. Im Anschluss werden die Teilnehmer gebeten, ihre Meinung in einem offenen Antwortfeld zu begründen.

Anhand ihrer Antworten lassen sich die Teilnehmer anschließend in drei Kategorien segmentieren:

  • Promotoren

    Sie haben eine 9 und 10 auf der Antwortskala markiert und sind Fans eines Unternehmens.

  • Indifferente

    Sie stehen dem Unternehmen neutral gegenüber und haben dies mit einer 8 oder 9 auf der Antwortskala markiert.

  • Detraktoren

    Detraktoren sind die Kritiker eines Unternehmens. Ihre Weiterempfehlungsbereitschaft liegt zwischen 0 und 5 Punkten auf der Antwortskala.

Der NPS kann wie folgt ermittelt werden:

NPS = Promotoren (in % aller Befragten) − Detraktoren (in % aller Befragten). Seine Werte liegen damit zwischen plus 100 und minus 100.

Für das Customer-Relationship-Management ist die NPS-Methode ein echter Zugewinn. Sie ermöglicht Unternehmen, mit relativ wenig Aufwand eine Umfrage mit einer großen Teilnehmerzahl durchzuführen und die Teilnehmer auf Knopfdruck zu segmentieren. So können Unternehmen Kundenbeziehungen noch individueller gestalten.

Wie kann das Net Promoter System den Kundenwert steigern?

Die NPS-Umfrage ist abgeschlossen. Mit ihrer Auswertung schlägt die Stunde der Wahrheit. Unternehmen erfahren, wie es wirklich um die Loyalität ihrer Kunden bestellt ist. Doch egal, wie viele Kritiker, Indifferente und Promotoren die NSP-Umfrage aufdeckt: Mit der Einteilung offenbaren sich für Unternehmen zahlreiche Chancen, wie sie den Wert ihrer Kunden steigern können:

  • Promotoren können als Multiplikatoren oder Influencer genutzt werden, indem sie in sozialen Medien wie Facebook, aber auch im Newsletter oder auf ihrer Website positiv über ihre Erfahrungen mit dem Unternehmen berichten. Auch wenn sie selbst keinen großen Umsatz generieren, können sie das Unternehmen und seine Produkte an zahlungskräftigere Freunde und Bekannte empfehlen. Sie besitzen somit einen hohes Referenzpotenzial.
  • Kritiker haben dem NPS zufolge nicht automatisch einen geringen Kundenwert. Begründen Detraktoren in einem offenen Antwortfeld ihre negative Bewertung, schenken sie dem Unternehmen damit ebenfalls wichtige Informationen. Solche Informationen können für Innovationen oder Verbesserungen genutzt werden.

Ob Kritiker, Passiver oder Fan – indem Kunden ihre Bewertung begründen, besitzen sie ein hohes Informationspotenzial. Allein mit seinem offenen Antwortfeld kann das Net Promoter System den Wert der an der Umfrage teilnehmenden Kunden steigern.

Die Einteilung der Teilnehmer in Detraktoren, Indifferente und Promotoren ermöglicht Unternehmen zudem, in einem nächsten Schritt passgenaue Marketingaktivitäten für jede Zielgruppe festzulegen. Denn Unternehmen, die die Potenziale ihrer Kunden kennen, wissen, wie sie ihr Marketingbudget anhand des individuellen Wertes jedes Kunden am effektivsten einsetzen können. Wenn Unternehmen die richtigen Käufer mit den passenden Marketing- und Vertriebsaktionen erreichen, steigert dies nicht nur den Kundenwert. Auch der Unternehmensumsatz und die Rentabilität von Maßnahmen können davon profitieren. Denn nur mit passgenauen Marketingstrategien und Social-Media-Kampagnen, die den Kunden in den Mittelpunkt rücken, lässt sich auch der Unternehmenswert langfristig steigern.


Susan Levermann

Content Marketing Manager